Audit et rétroaction

Audit et rétroaction

Catégorie d'activité: 
Accompagnement
Évaluation globale
0
Aucun vote

Onglets horizontaux

Caractéristiques
Définition: 

L’audit et la rétroaction sont deux activités qui, mises ensemble, favorisent le transfert et l’utilisation des connaissances.

L’audit offre un portrait systématique du  comment « les choses sont faites » (p. ex. : l’occurrence de certaines pratiques). L’audit est obtenu en réalisant une évaluation (« monitoring ») sous forme informatique ou autre du comportement du public cible. Ce portrait est ensuite comparé à des critères fixés par l’organisation ou l’équipe (p. ex. : l’utilisation systématique d’une nouvelle grille d’évaluation du fonctionnement familial prévoyant cinq visites hebdomadaires supervisées).

La rétroaction consiste par la suite à offrir au public cible un résumé des résultats de l’audit, en relation avec les critères fixés. L’audit doit nécessairement être jumelé à une rétroaction pour présenter l’écart à combler entre la pratique réelle et celle souhaitée afin de constituer une activité de transfert et d’utilisation des connaissances.

 

A_R_1.png

 

Contexte
Objectifs: 
Objectif optimal: 
Améliorer les pratiques
Types de connaissance: 
Proportionnalité: 
Types de connaissance touchés par l'activité: 
Savoir-faire
Étendue du public cible: 
Étendue du public cible: 

3

Public-cible: 
Publics cibles potentiels: 
Gestionnaires
Professionnels
Soutien
Contexte de pratique: 
Même quart de travail
Quart de travail différent
Même site de travail
Site de travail différent
Types d'emplois homogènes
Accès à l'informatique
Peu de roulement de personnel
Lien: 
Pour en savoir plus sur le public cible
Efficacité
Efficacité théorique: 

Qu’elles soient utilisées seules ou jumelées à d’autres activités, les activités d’audit et de rétroaction sont reconnues comme ayant une efficacité variable pour l’amélioration des pratiques. Bien qu’elles soient essentiellement des activités passives, elles ont l’avantage d’être parmi les moins coûteuses et les plus adaptables au contexte clinique.

L’audit est surtout utilisé pour vérifier l’occurrence de comportements, et ce, sans égard au contexte, à la complexité ou à la particularité de la situation. Ainsi, dans le cas où l’objectif ne serait pas atteint (p. ex. : 2 visites supervisées au lieu des 4 visites souhaitées), il ne serait pas possible de savoir pourquoi. Autrement dit, on ne saurait pas si le professionnel n’a pas émis le comportement parce qu’il ignorait la connaissance ou parce qu’il n’a pas pu l’appliquer.

Il est important de noter que, bien qu’il soit question d’occurrence de comportement, un audit et une rétroaction sont aussi efficaces lorsque les objectifs de l’amélioration des pratiques visent la diminution ou l’élimination d’une pratique non désirée, comme le fait de ne plus prescrire un type de médicament.

3

Efficacité globale: 
Appréciation par les utilisateurs: 
0
Aucun vote
Implantation
Phases d'implantation : 

1- Planifier l’audit et la rétroaction :

  • Organiser une rencontre avec le public cible pour expliquer les objectifs de l’audit. Bien qu’il soit toujours recommandé de sensibiliser le public cible avant l’implantation d’un projet de TUC, cela est particulièrement important dans le cas d’un audit. Cette activité peut facilement être perçue comme un outil de contrôle. Il est donc important que le public cible sache pourquoi il participe à un audit;

Trucs et astuces : Impliquer le public cible dans la création de l’audit afin que les critères correspondent à son contexte et à sa pratique.

  • Opérationnaliser la nouvelle pratique : identifier et opérationnaliser la pratique professionnelle ou organisationnelle visée par l’activité d’audit et de rétroaction (p. ex. : utilisation de la grille d’évaluation du fonctionnement familial lors de la première visite chez un nouveau patient);
  • Identifier les visées à atteindre (la situation idéale) : identifier ce qui est souhaité comme pratique, c’est-à-dire les critères fixés par l’organisation (p. ex. l’utilisation systématique d’une nouvelle grille d’évaluation du fonctionnement familial)​;

Trucs et astuces : Créer un modèle logique. L’implantation d’un audit est facilitée par la création d’un modèle logique puisque les objectifs doivent être clairs et liés au comportement attendu. Au besoin, demander de l’aide à un expert en méthodologie (ex. : professionnel de recherche, chercheur) afin de s'assurer de la validité des critères.

  • Déterminer les individus ciblés par l’audit : déterminer qui participera à l’activité (p. ex. : tous les gestionnaires ou seulement une partie de ceux-ci);
  • Créer ou identifier les outils de collecte de données de l’audit.

Trucs et astuces : Le milieu possède-t-il déjà des procédures administratives (sur support informatique ou papier) dans lesquels il serait possible d’intégrer les questions de l’audit (au lieu d’élaborer un nouveau formulaire), ou dans lesquels les données recherchées seraient déjà disponibles?

2- Collecter les données d’audit :

  • Définir la période de temps nécessaire à l’évaluation et les détails de la collecte;
  • Choisir un format de collecte de données adéquat aux objectifs et au contexte.

Trucs et astuces : Choisir un seul format de collecte de données et non plusieurs afin de concentrer les énergies de la collecte.

Exemples de formats pour l’activité d'audit et de rétroaction
 
FORMAT Verbal Support écrit Informatique Web 2.0
COLLECTE DE DONNÉES DE L'AUDIT

Entretien téléphonique standardisé; Observations de la clientèle

 Feuille à compléter manuellement à partir du dossier de la clientèle Base de données (Excel, etc.) Plateforme électronique avec comparateur d’indicateurs et rétroaction intégrée

3- Effectuer une rétroaction :

  • Définir les moments-clés de rétroaction (p. ex. : des activités d’équipe, des supervisions individuelles, etc.) et les détails concernant cette rétroaction : préparer le plan de communication pour la rétroaction (qui, quand, pourquoi, comment);
  • Choisir le format de rétroaction adéquat aux objectifs et au contexte.

Trucs et astuces : Utiliser une multiplicité de formats de rétroaction en augmente l’efficacité.

Exemples de formats pour l’activité d'audit et de rétroaction
 
FORMAT Verbal Support écrit Informatique Web 2.0
RÉTROACTION

Supervision individuelle; Réunion d’équipe

Brochure; Affichette; Rapport annuel; Graphique et tableau

 Courriel personnalisé Groupe Facebook de l’équipe de travail

 

Utilisation optimale: 

Facteurs reliés à la connaissance :

  • Centrer la collecte de données sur des tâches pratiques, observables et routinières pour minimiser les délais. Les connaissances à implanter doivent donc être des tâches concrètes qui découlent d’une logique d’action et, dans la mesure du possible, relever d’un individu et non d’une équipe; 
  • Les connaissances à implanter sont généralement simples et directement issues des résultats obtenus à l’audit. Par exemple, suite à l’audit, la connaissance à implanter auprès d’intervenants psychosociaux pourrait être : « En moyenne, nous offrons 12 heures de psychothérapie par mois aux jeunes contrevenants. Toutefois, de nouvelles études démontrent que le nombre d’heures de psychothérapie devrait être minimalement de 20 heures par mois pour obtenir des effets bénéfiques. Nous souhaiterions donc augmenter le nombre d’heures de psychothérapie à 20 heures par mois. »;
  • L’audit et la rétroaction sont efficaces lorsque l’écart avec les connaissances à implanter est très grand.

Facteurs reliés à la rétroaction:

  • La rétroaction est cruciale pour rendre effective cette activité de TUC. Sans rétroaction, le public cible aura tendance à « réinterpréter automatiquement » les données de l’audit de façon à les réconcilier avec ses croyances, ses valeurs ou ses pratiques sans opérer d’amélioration de pratiques;
  • La visée générale de la rétroaction est de remettre au public cible une synthèse des résultats d’audit compréhensible en termes de format et de contenu;
  • La rétroaction doit cibler les informations pertinentes à la pratique du public cible et s’assurer que celles-ci font sens pour lui;
  • La rétroaction doit se faire sur les aspects positifs et négatifs;
  • La rétroaction doit cibler les comportements individuels, mais également susciter le sentiment de groupe : il doit donc y avoir la possibilité pour l’individu d’échanger avec ses collègues ou avec un supérieur sur les résultats de la rétroaction. Il est ici supposé que la pression par les pairs sera un pivot important dans l’amélioration de la pratique.

Mise en garde importante : l’individu ne doit pas se sentir exclu du groupe, ou sous le standard minimal requis. Ceci pourrait faire en sorte qu’il rejette la rétroaction reçue et, par le fait même, l’ensemble du processus. De là toute l’importance que revêt la formulation de la rétroaction.

  • La source de la rétroaction doit idéalement être une personne légitime aux yeux du public cible (p. ex : collègue, supérieur)
  • La rétroaction doit être effectuée plus d’une fois et tôt suivant l’audit.

Facteurs reliés au processus de l’audit et la rétroaction :

  • Le message sur les objectifs et les retombées attendues doit être clair;
  • Plus il y a de variables à analyser, plus l’analyse sera longue et coûteuse pour être fiable; de même, plus le message de rétroaction sera diffus;
  •  Pour que l’audit soit valide, il est souhaitable que l'ensemble du public cible participe, mais si cela s'avère impossible ou difficile à effectuer, un échantillonnage peut être suffisant;
  • Il est à noter que lors de changements complexes, l’audit et la rétroaction seront employés pour les étapes d’évaluation et de soutien afin de réduire les délais de rétroaction auprès du public cible. Les objectifs seront ainsi de soutenir l’implantation d’une autre activité (p. ex. : l’implantation d’un guide de soutien, etc.);
  • Le public cible peut percevoir cette activité comme une menace à son autonomie professionnelle et un jugement de sa pratique.

Trucs et astuces : Une bonne façon de s’en prémunir est de procéder par anonymisation. De plus, la participation du public cible dans la création de l’audit peut aussi augmenter la crédibilité de la démarche à ses yeux.

Facteurs relatifs au climat de travail :

  • L’audit et la rétroaction seraient en général plus efficaces dans le contexte où l’écart est très grand entre la performance réelle et celle attendue.  
Lien: 
Pour en savoir plus sur l'implantation
Évaluation
Indicateurs suggérés: 

L’évaluation de l’audit et de la rétroaction est facilitée par le fait que les objectifs et les retombées attendues sont définis par des indicateurs fiables, précis et explicites.

Évaluation de la rétroaction
Vous pouvez utiliser le questionnaire suivant pour évaluer l’utilisation des connaissances de la rétroaction. Ces questions doivent être envoyées au public cible au maximum une semaine après la réception de la rétroaction, et ce, à tous les mois pendant au moins 3 mois (et idéalement pendant 6 mois).

Un second audit peut être effectué de 3 à 6 mois après la réception de la rétroaction afin de mesurer l’évolution de la pratique professionnelle ou organisationnelle visée.

Questionnaire pour évaluer l’utilisation des connaissances de la rétroaction
 
Dimensions Exemples de question
1. La réception de la rétroaction Avez-vous reçu une rétroaction? Oui ou non
2. La lecture de la rétroaction par le public cible Avez-vous lu la rétroaction? Oui ou non
3. La compréhension de la rétroaction

Avez-vous compris la rétroaction? Oui ou non / Échelle de Likert
4. L’utilité perçue du message par le public cible D’après vous, la rétroaction a-t-elle été utile à votre tâche? Oui ou non / Échelle de Likert
5. Le retour sur les informations avec des collègues ou des supérieurs

Suite à la rétroaction, avez-vous fait un retour avec vos collègues ou votre supérieur immédiat concernant les éléments mentionnés? Oui ou non

Suite à la rétroaction, en avez-vous discuté avec un ou des collègues ou votre supérieur immédiat? Oui ou non

Source : Sales, A. E., Schalm, C., Baylon, M., & Fraser, K. D. (2014). Data for improvement and clinical excellence: report of an interrupted time series trial of feedback in long-term care. Implementation science: IS, 9(1), 161.

Lien: 
Pour en savoir plus sur l'évaluation
Coûts et ressources
Coûts relatifs: 
Coût relatif: 

2

Coût relatif: 
Ressources: 

L’audit et la rétroaction ne nécessitent pas nécessairement l’ajout de ressources internes à l’organisation, mais occasionnent habituellement un surcroît de tâches à court terme, particulièrement pour la collecte des informations, l’interprétation des résultats et la synthèse dans le format de rétroaction choisi. Par ailleurs, s’il n’y a pas de ressources supplémentaires et externes à l’organisation pour prendre en charge la saisie des données d’audit, il faut s’attendre à un obstacle supplémentaire.

Trucs et astuces : Pour réduire le coût d’un audit, il faut déterminer qui sont les employés les plus aptes à contribuer à la collecte d’informations, à la synthèse et à l’analyse des résultats. L’informatisation du système peut être efficace lorsque sa transformation en pratique d’amélioration continue est souhaitée, tout comme le support d’un agent administratif pour soutenir la saisie de données du public cible dans le système informatique.

Quelques exemples de professions qui peuvent être mises à contribution selon les données à recueillir :

Données à recueillir Ressources
Données disponibles dans le dossier de la clientèle Archiviste (médical ou non)
Données disponibles dans une base informatique Pilote des systèmes informatiques, informaticien, statisticien, agent de recherche
Observation de la clientèle Chercheurs et agent de recherche

 

Soutien stratégique: 

Comme toute activité de transfert des connaissances, l’activité d’audit et de rétroaction est facilitée par un leadership organisationnel bien implanté qui soutient la réalisation de l’activité. Le supérieur a en effet un rôle clé pour assurer que les données soient compilées de façon exhaustive : la fiabilité des résultats de même que toute la démarche en dépendent.

Pour assurer le succès de l’audit et de la rétroaction, il est important de rallier les collaborateurs nécessaires comme le département de l’amélioration continue, le réseau informatique ou les archives pour la collecte, le département de l’évaluation ou de la recherche pour l’analyse, et les responsables de l’éthique (ordres professionnels, comité d’éthique de l’établissement, etc.).

Suggestion(s) de combinaison: 

Aide-mémoire

L’aide-mémoire est une activité de TUC pour rappeler une procédure, une information ou une connaissance déjà divulguée au public cible. Il s’agit d’une activité qui est…

Outil de soutien à la décision

L’outil de soutien à la décision (aussi appelé arbre décisionnel, carte conceptuelle, etc.) synthétise les connaissances issues de la recherche...

Guide de pratique

Un guide de pratique est un document élaboré en suivant une méthodologie systématique et qui présente des recommandations sur les meilleures pratiques à utiliser dans un contexte donné.

Formation croisée

La formation croisée est une stratégie d’apprentissage dans laquelle chacun des participants reçoit de l’information sur le travail, les rôles et les responsabilités de leurs...

Formation magistrale

La formation magistrale est définie comme l’acquisition et le développement des connaissances, des compétences et des aptitudes requises par les employés pour que ceux-ci accomplissent correctement leur travail quotidien une tâche particulière.

Pour citer: 
Chaire d'étude sur l'application des connaissances dans le domaine des jeunes et de familles en difficulté (2015). "Audit et rétroaction". SACO - Stratégies de transfert et d'utilisation des connaissances. Montréal : Chaire CJM-IU-UQAM d’étude sur l’application des connaissances dans le domaine des jeunes et des familles en difficulté. En ligne : http://www.saco.uqam.ca/activite/audit-et-retroaction (consulté le xx/xx/xxxx).